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Comment, dans un environnement de recherche, faire équipe ? Le CNRS, au croisement de  multiples courants, avec 120 000 personnes d’origines et de statuts très divers sur l’ensemble du territoire, doit gérer une grande complexité. Entretien avec Pierre Coural, directeur des ressources humaines du CNRS.

Pouvez vous présenter les équipes du CNRS ?

La thématique des équipes – et de l’esprit d’équipe – est particulièrement aiguë au CNRS qui, au croisement de multiples courants, doit gérer une grande complexité.
Avec ses 1 200 laboratoires (unités mixtes de recherche), le CNRS explore des domaines extrêmement variés dans toutes les disciplines scientifiques.
S’il existe des « verticalités » de thématiques de recherche, il y a également des « horizontalités » territoriales, puisque le CNRS se déploie en région à travers ses 18 délégations. Ces collectifs de travail regroupent environ 120 000 personnes d’origines et de statuts très divers, puisque travaillent ensemble des profils universitaires ou issus de grandes écoles et les 33 000 agents du CNRS. Fonctionnaires ou contractuels, chercheurs, ingénieurs ou techniciens, les personnels se répartissent sur l’ensemble du territoire et une part significative évolue dans des collectifs réduits, exposés à l’isolement et à un risque de sentiment d’appartenance plus diffus. C’est dire si le sujet du sentiment d’équipe est fort pour une DRH comme la nôtre.

Comment avez-vous abordé, dans ce contexte particulier, la question de l’esprit d’équipe ?

Via deux approches. En premier lieu, nous avons valorisé le travail effectué par la promotion des « Jeunes talents du CNRS 2014-2015 ». Nous sommes partis du constat qu’une meilleure connaissance des métiers et des pratiques était de nature à favoriser la reconnaissance et la contribution de chacun à la recherche, donner du sens au travail réalisé et participer au bien-être au travail. De ce travail commun d’une année entre chercheurs et ingénieurs est sorti un « cahier de recettes pour mieux travailler ensemble » : la qualité de la recherche repose sur la qualité de son collectif.
En second lieu, nous avons élaboré un plan d’actions en faveur d’une démarche de qualité de vie au travail, suite à un diagnostic qualitatif réalisé auprès de 400 ingénieurs et techniciens sur les facteurs de risque et de protection.

Ceci a donné lieu à trois axes de travail :

  1. Une évolution de la reconnaissance sur des actes majeurs dans la recherche, tels que les bonnes pratiques en matière de signature des publications, la remise de médailles en tant que distinctions d’un collectif et à travers une nouvelle politique salariale portant tant sur le régime indiciaire qu’indemnitaire.
  2. La communication : expliquer le sens du changement que connaît le CNRS est primordial. En effet, les laboratoires sont des entités vivantes, avec des réorganisations indispensables dans la compétition internationale. L’enjeu d’obtenir une légitimité scientifique nécessite cette dynamique.
  3. La reconnaissance de la fonction managériale : dans un groupe de chercheurs, la place d’un management plus fonctionnel et la responsabilité posent question.

Ces trois axes, auxquels s’ajoute une politique de qualité de vie au travail et de prévention des RPS, constituent, avec le cahier de recettes, notre point de départ.

Comment, à partir de ces éléments, mettre en place des plans d’action ?

Nous considérons que c’est aux laboratoires de s’approprier le sujet et que la réponse ne viendra pas de la DRH.

C’est dans cet esprit qu’a été lancé l’appel à projets « Qui mieux que vous peut savoir ce dont vous avez besoin ? », pour recueillir les besoins et initiatives des équipes elles-mêmes. Le résultat a été convaincant puisque 80 % des personnels travaillant dans nos unités ont répondu à travers les 131 dossiers déposés. 43  lauréats ont été retenus, soit un collectif de 8 700 personnes, dont 2 180 agents CNRS.

Ces projets visent à créer de la cohésion sur des modalités très variées : l’accueil des collaborateurs étrangers (50 % de nos recrutements), l’aménagement d’espaces de coworking, la connaissance des métiers…

Le principal critère d’évaluation est la façon dont il a été construit en interne, le collectif qui a été mobilisé.

Quel bilan en tirez-vous ?

La poursuite de cette démarche ! Nous renouvelons l’appel à projets avec le lancement d’une seconde saison, plus orientée sur l’influence de la QVT sur la qualité du management.

 

Propos recueillis par Olivier Jaskulké, extraits de la revue Personnel n° 584 (janvier 2018).

Illustration : Charlotte Selz

 

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